在戰場上兩軍對壘，正是孫子兵法所主張「知彼知己，百戰百勝」的策略。用兵以持重為貴，審視彼此的強弱利害之勢，才可立於不敗之地。知彼固然重要，若不透徹知己，可能不自量力，也可能低估敵軍實力，更可能誤中圈套而迷失方向，導致一敗塗地。
商場上不透徹「知己」的情況是常見。不少營商者過於忙碌去「知彼」，急於找出競爭對手在忙甚麼、有甚麼鴻圖大計、發展甚麼市場，結果連自己的生意方向也無暇兼顧。當重心轉移到對手，自己的公司文化立刻變成被動，不自覺地讓對手牽着鼻子走路。每間公司的核心能力、公司文化、資源財力都不相稱，純粹抄襲只會帶來「三不像」，抱殘守缺，應變慢了，導致生意走下坡。
在二次大戰後日本從頹垣敗瓦的廢墟中崛起，抄襲模仿歐美成功的案例，貫徹知彼知己的哲理，透過「知彼」參考先行者的經驗，針對他們所犯的錯和缺點，大大縮短自己的學習曲線(Learning curve)，但日本的成功在於「知己」，善用民族的倔強意志，發揮服從性的團隊精神，啟動永不言棄的自學風氣。他們克服無數的失敗，累積了豐富的經驗，建立自我主導的策略路線，在上世紀末曾在多個領域，如多媒體、通訊、汽車、重工業等，取得環球性的壟斷，一時無兩。其後，南韓步日本後塵，三星撼蘋果、現代(Hyundai)撼豐田(Toyota)，皆投入大量資源在科研，順應時勢，針對市場所需、用家所求，迅速把握機遇而上位。
「知己」是對自己的深入和透徹的認識，自知之明，了解自己的強處和弱點，更懂得校正自己的核心價值，選擇正確的方向，從而為競爭的策略定位。基督徒的「知己」，就是認清自己聖潔的身份(彼前二9)，明白尊崇神的重要，更要盡力盡責，按規則去出戰，真正的競爭優勢是可以打造自己成為長勝將軍的。
「知彼」是對競爭伙伴的了解，找出他們的強弱項，這不單指如財力、人才、網絡等客觀的條件，也要看重他們的主觀條件，如鬥志、價值取向、雄心、策略等。不可輕敵，時刻守望，否則龜兔競賽，後來居上。知彼帶來對競爭者的尊重，因參賽者皆全力以赴，期望可以奪錦標，其志可嘉，使這場競賽更有水準、更有意義。
但是，在歷史上，我們找不到沒有日落的企業。小小的公司因為懂得競爭，以四両撥千斤的策略去打敗巨人，逆流而上，稱王稱霸；同時，不少巨無霸的企業，因成功而自滿，驕兵必敗，因此偏離昔日公司成功的傳承而煙消殞落。他們擁有過成就，也嘗試了失誤，在「知彼知己」的學習上，他們或許學藝不精。
如何演繹知彼知己？競爭應有積極和務實的態度。生意人可留意和分析競爭對手沒有做或做不到的事，甚至可以角色扮演自己作為顧客，客串消費者去發掘整個行業的通病，甚麼是應當盡快改善的，甚麼是應當興廢的。生意人不可不知每行業的運作、文化和行規，都是在歲月裏由先行者建立的，後來者接納這是成功之途，便不加思索地照單全收，行內的通病和陋習，便應運而生。一般劣質的顧客服務、高昂的收費、激怒客戶的措施等，皆慫恿顧客用他們的錢包去投反對票呢！有長進的營商者，審議自己的服務能力，正如外人如何苛刻地品評他們一樣；例如購買自己的產品，嘗試產品的客戶服務，親身經歷整個流程，自然對顧客的經驗身同感受，可以很準確地指出自己營運系統的毛病所在，抽出製造問題的員工、改進管理的流程。加快改革步伐，必能迎頭趕上競爭對手。
Zipcar是美國一間很短歷史的租車公司，但其市場份額正蠶食行內的巨人。它沒有跳出這租車市場的框架，但它大大改善了顧客在機場租車的麻煩，其快捷服務和手續簡便使客戶有如在機場駕駛自已的車輛那麽親切和方便，這是從用家的處境和期望去設計整套服務流程，並非市場壟斷者的硬橋硬馬、唯我獨尊的服務態度。所有顧客都是個體，有其獨特的要求和期望，營商的宗旨就是了解他們的需求，提供真誠而不取巧的服務，採取有原則的務實行動，收納他們成為生意的擁躉。
營商者不一定要胸懷大志，領導群雄，卻不能忽略市場的脈博，也不可以跳出現實而孤芳自賞，營商的焦點就是滿足顧客的需要。過去有一套營商的理念，認為顧客都是一群愚蠢的人，只要用適合的廣告，和針對性的推廣，甚麼產品都能推銷給天真的客戶群。壟斷性的行業，持着獨市生意，眼下並無競爭，令消費者走投無路，甘願前來做俘虜，甚麼服務條款他們都會接受。生意人把經營的重心傾斜在謀取暴利，漠視產品或服務質素對顧客的重要，總有一天當客戶找到出路或選擇，最後的結果，必定是生意人不樂於接受的。
電信公司恃着專利的牌照，營運官僚，客戶要經過繁文縟節，無可選擇地被迫接受複雜的捆綁式合約，高昂的收費，惹來消費者的反感。隨着各國對電信開放，引入競爭者，近年在英、美出現新的電信公司，大大改變傳統的經營模式，敢於與本來的壟斷者對抗，着意推動反行業的陋習和常規，給予用家最大的自由度，沒有合約，沒有最低月費，只按使用率而付費。這簡單又體貼的服務，是必勝的競爭術，事實證明這是有效可行的營商模式，確實有能力把市場的老大哥比下去。